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Zeitpunkt des Unternehmensverkaufs

Eine der ersten Überlegungen bei einem geplanten Unternehmensverkauf betrifft die Frage nach dem Verkaufszeitpunkt. Grundsätzlich ist es ratsam, das Jahresende als Übergabestichtag zu wählen. Es erspart eine Zwischenbilanz (bei einem Share Deal), die eine teure Angelegenheit werden kann, wenn diese Bilanz aufgrund der Größenklasse des Unternehmens oder der Forderung des Käufers bzw. dessen Kreditinstituts testiert werden muss.

Für die Wahl eines optimalen Verkaufszeitpunktes ist das aktuelle Unternehmensstadium von grundsätzlicher Bedeutung. Bei einem Start-Up gibt es noch keine Unternehmenshistorie und eine gesicherte Prognose der zukünftigen Gewinne ist kaum möglich. Ähnliches gilt allerdings auch für ein bereits seit längerem bestehendes Unternehmen, wenn die letzten Jahresergebnisse sehr unterschiedlich waren, so dass auch hier keine vergleichsweise überzeugende Zukunftsprognose ableitbar ist. In solchen Situationen werden nur unbefriedigende Verkaufserlöse erzielbar sein. Ein Käufer wird sehr wahrscheinlich zu einem erheblichen Teil nur ratierliche Kaufpreiszahlungen abhängig von der zukünftigen Unternehmensperformance akzeptieren, so genannte Earn Outs. Es ist jedenfalls allemal vorteilhafter, einen Verkaufszeitpunkt zu wählen, der durch eine kontinuierliche Unternehmensentwicklung mit idealerweise über mehrere Jahre mehr oder weniger konstanten Umsatz- und Gewinnzuwächsen gekennzeichnet ist. Allerdings sollte man auch nicht an einem solchen Peak verkaufen, bei dem sichtbar ist, dass diese positive Entwicklung nicht mehr fortgeführt werden kann, sei es wegen der Branchenentwicklung, einer sich verschlechternden Wettbewerbssituation, dem Abgang entscheidender Mitarbeiter, dem Auslaufen von Patenten, dem Wegfall entscheidender Kunden, fehlenden neuen Produkten für sich wandelnde Markterfordernisse oder einem der vielen anderen möglichen Gründe.

Außerdem sind gerade kleine KMU (kleine und mittelständische Unternehmen) dadurch gekennzeichnet, dass es oft strukturelle Defizite gibt. Typische Merkmale sind u. a. eine hohe Inhaberbezogenheit (hier kocht der Chef selber), das Fehlen einer zweiten Managementebene, mangelnde systematische Vertriebsarbeit sowie Abhängigkeiten von Großkunden oder einem dominanten, schwer zu ersetzenden Lieferanten. Der Inhaber hat sich über die Jahre i.d.R. bestens mit solchen Situationen arrangiert und ist insofern oft betriebsblind für diese Defizite, die ein möglicher Erwerber schonungslos thematisieren wird. Eine Abhilfe ist bei solchen strukturellen Defiziten kurzfristig nicht möglich und ob sich entsprechende Bemühungen im Vorfeld eines Verkaufs letztlich auszahlen, ist unter Kosten-Nutzen Gesichtspunkten nicht sicher. Das ist allerdings ein wesentlicher Grund dafür, dass alle Experten jedem Unternehmensverkäufer raten, schon etwa 5 Jahre vorher den Zustand des eigenen Unternehmens mit den Augen eines Käufers zu analysieren (oder analysieren zu lassen), um wenigstens einige dieser Risiken bis zum Verkaufszeitpunkt zu mindern; sei es z. B. durch gezielte Gewinnung weiterer neuer Kunden oder durch Übertragen einzelner Inhaber-Aufgaben auf Mitarbeiter.

Tatsächlich ist es aber so, dass die meisten Unternehmer – wenn sie einmal den Verkaufsentschluss gefasst haben – ihr Unternehmen in dem Zustand anbieten, „wie es steht und liegt“ und mögliche Kaufpreisminderungen zähneknirschend akzeptieren. Es gibt für jede Unternehmenssituation in der Regel potentielle Käufer. Vorhandene Defizite können ggf. durch den „richtigen“ Käufer kompensiert werden, z. B. durch die sprichwörtlichen Synergieeffekte, die besonders strategische Käufer erschließen können. Sie haben vielleicht einen funktionierenden Vertrieb, eine breitere Kundenstruktur und eine zweite Führungsebene, die einige der beim Verkäufer inhabergeprägten Arbeitsinhalte übernehmen kann. Ein Verkäufer ist insofern gut beraten, ein entsprechendes Käuferprofil zu erstellen und sich bei der Interessentenauswahl auf diese Käuferschicht zu konzentrieren.

Vergleichsweise einfacher abzustellen sind Defizite im Finanzwesen. Im KMU-Bereich gibt es sehr oft eine Vermengung von privaten und betrieblichen Aufwendungen und Erträgen. Häufig handelt es sich dabei um Betriebsvermögen, Verbindlichkeiten, Aufwendungen und Erträge, die nicht betriebsnotwendig sind und die bei einem nüchtern und betriebswirtschaftlich denkenden Erwerber nicht anfallen würden. Beispiele dafür sind u. a. auf der Gehaltsliste stehende Familienangehörige ohne adäquate Mitarbeit im Unternehmen, im Unternehmen verbuchte private Aufwendungen, überzogene, nicht drittvergleichsfähige Inhabervergütungen – nicht nur in Form des Gehalts – , nicht betriebsnotwendige Immobilien und deren Finanzierungsstruktur etc. pp.. Bei einer Unternehmensbewertung werden solche nicht betrieblich veranlassten Positionen zwar herausgerechnet und am Ende einer GuV und Bilanz einzeln eliminiert. Wenn es am Ende jedoch ein Dutzend solcher Bereinigungen gibt, wird jeder potentielle Käufer hellhörig und ist zunächst einmal misstrauisch, ob diese Bereinigungen nachweis- und auf ihn übertrag- und damit nutzbar sind. Es ist allemal besser, solche Posten bereits im Vorfeld real aus der Gesellschaft zu entfernen und die echten Gewinne zu zeigen, auch wenn das in den letzten Jahren vor dem Verkauf vielleicht zu ein paar Euro mehr Steuern führt. Die bessere Verkaufsfähigkeit und der leichter durchsetzbare höhere Kaufpreis machen das in den meisten Fällen mehr als wett.

Weitere und differenzierte, auf den jeweiligen konkreten Einzelfall abgestimmte Informationen können Sie gern von Ihrem in Ihrer Nähe befindlichen con|cess-Partner oder auch in dem von uns herausgegebenen Buch „Ratgeber Unternehmensverkauf“ (erhältlich bei uns oder auch direkt beim Verlag www.bod.de, ISBN Nr. 978 3 8370 7173 3) erhalten.

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