Fit für die Nachfolge? Der Unternehmens-Selfcheck: Kundenabhängigkeit

Optimalfall: Die Kundenstruktur ist breitgefächert, kein Kunde macht mehr als fünf Prozent des Umsatzes und Gewinns aus. Es gibt keine Change-of-control-Klauseln, ein Gesellschafterwechsel bedarf also nicht der Zustimmung einzelner Kunden bzw. sie haben kein auf diesen Fall bezogenes Kündigungsrecht. Für eigene geschützte Produkte oder Leistungen gibt es Möglichkeiten zu Lizenzvergabe oder Franchising. Das Serviceangebot für die Kunden ist umfangreich und zeitnah, die Kunden fühlen sich mit einem „Rundum-sorglos-Paket“ gut aufgehoben, weshalb es auch eine Vielzahl von Stammkunden gibt. Neue Kunden werden systematisch und mit überschaubarem Aufwand akquiriert, die vertragliche Bindung kann langfristig gestaltet werden. Die Abhängigkeit der Kunden vom Unternehmen ist relativ hoch. Es gibt einen attraktiven Onlinehandel, ohne damit Distributionspartner zu verärgern, oder ein Onlinehandel bedeutet für die Geschäftsnische keinen Wettbewerbsvorteil.

Ungünstigster Fall: Mit dem größten Kunden werden mehr als 80 Prozent des Umsatzes generiert bzw. zwei bis drei Großkunden bestimmen den deutlich größten Teil des Umsatzes. Ein Eintritt bei anderen Kunden – Wettbewerbern dieser Großkunden – ist kaum möglich. Große Kunden haben Change-of-control-Klauseln (s. Optimalfall) im Rahmenvertrag verankert. Der Kundenkreis wechselt stark, es gibt kaum Stammkunden, man ist von kaum planbaren Laufkunden abhängig. Die eigenen Produkte oder Leistungen sind nur auf eine Nischenbranche ausgelegt.

Was tun? Auch diese Gegenüberstellung zeigt, wie tief eine erfolgreiche Nachfolgeberatung in das operative Geschäft einsteigen muss. Denn auch im beschriebenen ungünstigsten Fall gibt es Optionen, ein solches Unternehmen an den Markt zu bringen. Welche das sind und welche Rädchen dafür gedreht werden müssen, weiß ein erfahrener M+A-Berater. Dabei gilt: je ungünstiger die Ausgangslage, umso früher vor dem geplanten Verkaufszeitpunkt sollte dieser mit ins Boot.