„Vermeiden Sie diese fünf größten Fehler bei der Unternehmens-Nachfolge!“

Seit vielen Jahren ist Manfred Rinderer neben seiner Arbeit als con|cess-Partner und Geschäftsführer Fachberater bei den Nachfolgeexperten e.V. und erlebt dort sozusagen „Newcomer“ – Unternehmerinnen und Unternehmer, die sich mit dem Gedanken tragen, ihre Nachfolge zu regeln. So erfolgreich diese zum Teil Jahrzehnte ihr Lebenswerk aufgebaut und geführt haben, so schwer tun sich viele mit dem wohl wichtigsten Deal ihres Lebens, der Unternehmensübergabe.

Herr Rinderer, als Fachberater warnen Sie davor, dass in der Nachfolge das Lebenswerk zum Risiko werden könnte und benennen die fünf größten Fehler in diesem Zusammenhang. Warum „verrechnen“ sich so viele erfolgreiche Unternehmer ausgerechnet bei ihrem wahrscheinlich letzten großen Deal?

Manfred Rinderer: Die Hauptursache liegt weder in den Zahlen noch in den unternehmerischen Fähigkeiten der Nachfolgesuchenden. Die Gründe sind fast immer zutiefst menschlich, daher finden wir die Ursachen für die größten Fehler bei der Unternehmensnachfolge in der Psyche, den Emotionen und weniger in den Büchern und Daten.

Welche Fehler sind das?

Zuerst einmal der Zeitpunkt. Viele verdrängen das Thema schlichtweg und starten zu spät in den Nachfolgeprozess. Den Satz „Ich mache das noch ein paar Jahre“ hören wir von unseren Mandanten immer wieder, von 55- genauso wie von 70-Jährigen. Dabei ist eine saubere Nachfolge kein Termin, sondern ein Prozess von drei bis fünf Jahren. Und wer zu spät startet, muss unter Zeitdruck verhandeln – sehr zu Lasten eines guten Deals. Niemand sollte das Nachfolgethema übereilt angehen, aber mit der Planung kann man nie zu früh beginnen.

Der nächste große Fehler bezieht sich auf Zahlen, aber auch hier auf einen (zu) emotionalen Umgang damit…

Richtig, wir nennen es auch Preisillusion: Wie auch in den Zahlen des Monats beschrieben, fordern mehr als die Hälfte der Nachfolgesuchenden einen überhöhten Kaufpreis, ein Viertel stoppt den Prozess sogar und wartet auf einen vermeintlich besseren Preis zu einem späteren Zeitpunkt. Gute Berater müssen ihren Mandanten also sehr früh klarmachen, dass der Wert eines Unternehmens für den Verkäufer etwas anderes ist als der Wert für eine potenziellen Käufer. Der zahlt keinen Euro für die Vergangenheit und Jahrzehnte schöner Erinnerungen, sondern für zukünftige Zahlungsströme, die auch noch fließen müssen, wenn der bisherige Inhaber nicht mehr an Bord ist. Entsprechend wichtig ist eine unabhängige Unternehmensbewertung am Anfang des Prozesses. Ein fairer Preis, der auch gezahlt wird, ist deutlich mehr wert, als ein Traumdeal, der niemals zustande kommt.

Worum geht es beim nächsten großen Fehler?

Um die Folgen der Nachfolge, denn mit dem Signieren des Kaufvertrags endet der Prozess selten. Das Problem ist, dass fast 30 Prozent der Verkäufer zugeben, ihr Unternehmen nicht gut loslassen zu können – die Dunkelziffer ist sicher höher. Dann stehen plötzlich sozusagen zwei Kapitäne auf der Brücke, sehr zu Lasten der Mannschaft und des Erfolges, vor allem wenn Alt- und Neueigentümer sich nicht einig sind. Enorm wichtig ist daher, dass die Rolle des Verkäufers im Übergabeprozess klar geregelt ist inkl. schriftlich fixiertem Enddatum. Dann muss Schluss sein. Neu-Pensionäre schaffen diesen Schritt erfahrungsgemäß nur, wenn sie sich schon zu Beginn des Nachfolgeprozesses überlegen, was sie mit der vielen Zeit als Ex-Unternehmer sinnvoll anfangen wollen.

Es bleibt emotional, der nächste Fehler betrifft Scheuklappen bei der Nachfolger-Suche.

Ja, 55 Prozent der Verkäufer wünschen sich die Nachfolge innerhalb der Familie, und fast 50 Prozent müssen ihr Unternehmen schließen, weil es kein Familieninteresse gibt. Selbst wenn sich jemand findet, kann die Übergabe auf tönernen Füßen stehen, wenn das eigene Kind in die ungewohnte Unternehmerrolle gedrängt wird oder es ungeprüft eingesetzt wird, ohne dass es die nötigen Fähigkeiten hat. Verkäufer müssen sich klar machen, dass derselbe Nachname niemanden für die Nachfolge qualifiziert. Sie sollten einem fremden geeigneten Bewerber gegenüber genauso offen sein wie gegenüber dem eigenen Nachwuchs.   

Last but not least, welchen großen Fehler erleben Sie noch?

In der Nachfolgeberatung sprechen wir gerne vom Klumpenrisiko, zum Beispiel wenn sich der Erfolg eines Unternehmens auf wenige große Kunden oder auch Lieferanten stützt. Auch der Unternehmer selbst ist ein solches Klumpenrisiko, und zwar wenn ohne ihn nichts läuft. Dann ist das Unternehmen ein gut bezahlter Arbeitsplatz, aber kein übertragbarer Wert, kein verkaufsfähiges Objekt. Die zu enge Fokussierung auf den Inhaber ist nicht nur im Nachfolgeprozess ein großes Risiko, sondern auch im Alltag. Wer als Unternehmer die Frage, was bei einem zum Beispiel krankheitsbedingten längeren Ausfall von mehreren Monaten passiert, keinen überzeugenden Notfallplan liefern kann, gefährdet sein Geschäft. Hier gilt es, umgehend alle Prozesse zu dokumentieren, Wissen unabhängig vom Chef zu bilden und eine zweite Führungsebene zu etablieren. Dann steht auch dem späteren erfolgreichen Nachfolge-Deal zumindest unter diesem Aspekt nichts mehr im Wege.